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海王品牌规划纪实（一）
作者：叶茂中 时间：2003-2-21 字体：[大] [中] [小]
品牌核心价值是可以兼容多个具体产品的价值主张。广告诉求可以是心理层面也可以是物理层面的东西，而品牌核心价值必须是彻底的精神和文化层面的东西。广告诉求可以随着时间的改变而改变，而核心价值则是一个恒定不变的因素。它是品牌的灵魂，它决定了品牌的内容并渗透到品牌的每一个方面。
海王的创业历程
中国企业经不起折腾，经过低谷后还能再次辉煌的企业凤毛麟角，海王是二次创业成功的少数企业之一。
海王的第一次创业，现在看来充满了传奇色彩。1989年，张思民带领一帮年
始作俑者，谈何容易。好在那是一个每天都有梦想升起的地方，"冒险家"纷至沓来，奇迹裹着一幢幢钢筋混凝土建筑在城市里疯长。从中信投资公司凭一股热情辞职下海，以3000元创业的张思民，半个月便弹尽粮绝了。但他的梦想很诱人，一位澳大利亚"冒险家"找上门来；我出100万美元，能不能参与你的项目？
这真是好大的一笔钱，张思民发现奇迹真的在自己身上应验：仅仅拥有一个概念，居然在新的合资企业"海王药业有限公司"里控了股--这就是当时的深圳！
张思民买办公楼，买设备，买技术资料，请专家，招兵买马……马不停蹄地投入试验。1990年6月，中国第一个海洋生物保健品"金牡蛎"完成中试投入生产。此项成果一举夺得三项国内大奖加一项国际金奖。耀眼的奖杯吸引来更多的投资者，一年多时间，前后竟有两千多万的资金汇入了"海王药业有限公司"的账户--这就是海洋生物的魅力！
1990年6月，海王金牡蛎上市，当年完成销售额100万元；1991年，这个数字增长到上一年的30倍；1992年，销售额突破一亿元大关……
在海王快速发展的91年、92年，海王也犯了当时成功创业者都会犯的错误，把触角伸向了房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD、甚至信息产业……海王陷入了多元化的泥潭，这被称"成功的代价"。注意力的分散导致拳头产品金牡蛎未能在市场精耕细作，出现缓慢增长局面。
自1994年之后，海王进入了一个称之为"营销创造力疲软"的时期，在国内营销环境发生剧烈变化的时候，海王的营销模式已经过时，市场表现不再活跃。营销创造力疲软的直接后果是销售额一直徘徊在2-3亿元左右。此时海王进入了一个市场沉寂期，当初风头甚劲的企业似乎正在被人们淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制药厂整合为"海王生物"，兴建"海王工业城"和技术中心。
这几项投资一方面几乎把海王的资金配置推到悬崖边缘，另一方面却也为集团下一步的发展奠定了生产、开发及体制上的基础。所谓"祸兮福之所依"，这是张思民的一步险棋，然而后来的事实证明，险棋经过转化，变成了一步大好棋。
1998年4月，海王技术中心被几大部委认定为"国家级技术开发中心"，作为23家国家级技术中心之一，享受一系列优惠政策，同时也标志着海王集团产品开发体系达到国内领先水平。
1998年6月，海王工业城顺利通过国家GMP认证，成为国内第58家获得GMP认证的医药企业。这一步迈得至为关键，因为从1998年7月1日起，没有获得GMP认证的企业，今后将不再有申报新药项目的资格。
"研发能力和生产能力就是我们最大的生产力！"张思民以此为基础，向深圳市政府申请"上市指标"。1998年12月18日，"海王生物"在深市挂牌上市，成为深圳股市第一只以"生物"冠名的热门概念股，当天就由发行价5.36元升至23.29元报收。在中国股市连续数周下滑，行情低迷的情况下，股民对"海王生物"的热情，反映了市场对"海王"行业定位的评价和信心。
经此一役，海王集团基本进入资本运作的良性循环。
确立"大医药"的产业发展方向后，张思民决心从喧嚣中平静下来。但很快他又痛苦地发现，公司名下的保健品及药品品种寥寥可数，尤其当海王工业城建成投产后，如此少的生产品种和产量完全喂不饱现有的生产能力，资源闲置则意味着亏损难免。
他开始重操旧业，率领一帮博士和硕士全力投入新药品种的研发上。一段时间下来，海王集团不断将新药推向市场，但市场的销量却不见增长；原以为生出十个孩子来总有几个会有出息，不料放眼望去，"孩子们个个营养不良，人人奄奄一息"。
企业的竞争力好比一只木桶，木桶能装多少水，并不取决于最长的一块木板有多长，而是取决于最短的一块木板有多短。
海王的长木板在哪里？首先是海王工业城的生产能力；其次是由上市产生的资金配置能力；再其次是新药研发能力；最后是海王从业多年所培育的人才生态环境。然而张思民发现所有的长木板均挡不住一块短木板所产生的流失，即市场营销能力。
销售疲软源于营销环节创造力的疲软。随着时间的推移，张思民还发现，在集团所确立的大医药产业方向，一些日益清晰的外部因素也开始给企业发展带来无形的压力。